Como se comentó en la pasada columna, existe un gran valor inherente en aprender del fracaso, sin embargo, acordamos que no basta con el diagnóstico del posible problema (s), sino también de la claridad de lo que debería hacerse para no caer, así pues, una vez más tomando como referencia a Sydney Finkelstein y su libro Por qué Fracasan los Ejecutivos Brillantes (2003), comentaré algunos de sus análisis.
Cuando se observa el fracaso de una institución, empresa o proyecto, suele culparse al líder, se acostumbra dar un sinfín de explicaciones, desde que no estaba al nivel del reto hasta que no contaba con los recursos necesarios, sin embargo, este tipo de explicaciones no basta para dar cuenta de ciertas incógnitas, como: ¿por qué líderes que fueron exitosos toda su vida comienzan a fracasar? ¿Por qué los líderes hacen a veces cosas inexplicables? o ¿por qué ignoran las evidencias de que los planes que decidieron implementar no están funcionando?
En este texto, el autor aborda seis aspectos que hacen que un directivo fracase y, con él, su empresa:
- Se aferra a una visión incorrecta de la realidad.
- Decide no hacerle frente a la innovación y al cambio.
- Ejecuta brillantemente una estrategia equivocada.
- Confía demasiado en la propuesta de su empresa.
- Interpreta mal a la competencia.
- Hace caso omiso de información vital.
Así pues, daré una brevísima atención a dichos aspectos, en primer lugar, para que salgas corriendo por este libro y así hacerte leer este texto que no busca encontrar las razones del por qué las empresas se deterioran y fracasan, sino analizar a la persona detrás de las decisiones. En otras palabras: oro molido.
Antes que nada, confirmemos que es falso lo que platicábamos líneas arriba con respecto a aquellas afirmaciones de que el directivo caído en desgracia era incompetente, inepto, no suficientemente esforzado, con pocos recursos, incapaz de prever lo que le vendría encima, o malos operando-ejecutando, vaya malos líderes. Dichas opciones no son 100% verosímiles (las excepciones confirman la regla), pues casi siempre tienen una experiencia impresionante en su área, luego entonces, ¿qué pasó?
Permíteme responder utilizando el punto uno; “se aferra a una visión incorrecta de la realidad”.
Tras analizar cincuenta empresas (entre ellas Coca-Cola, Enron, General Motors, La Enciclopedia Británica, Mattel, Motorola, etc.) comprendió nuestro autor que había patrones, uno de ellos era la de mantener una visión ilusoria de lo que sucede a su alrededor, es decir, evitar enfrentar la realidad y mantener el delirio de liderar a la empresa perfecta. Todo ello sucede sin que se den cuenta, así que es aún más peligroso de lo que imaginas, a ello súmale aversión al cambio y la innovación, y un ego al nivel de un argentino y tienes la ecuación perfecta para caer al vacío.
Imagina un producto, una empresa, una institución gubernamental, que no requiera la aprobación del consumidor-ciudadano ni que acepte negativas. Impensable, ¿no es verdad? Sin embargo, sucede, y más de lo que podemos sospechar.
Para ilustrar el punto te platico el caso de La Enciclopedia Británica. La empresa estaba tan convencida de lo que venía haciendo desde hace décadas que declinó una oferta de Microsoft para hacer una enciclopedia multimedia. Al poco tiempo, Microsoft sacó al mercado Encarta (los que estén en los treinta y tantos sabrán con exactitud de lo que hablo) y le ganó el mercado a la Enciclopedia Británica, que respondió con su versión en CD-ROM, pero ya era demasiado tarde.
Este ejemplo muestra tres particularidades: No se tuvo una visión real del mundo, una aversión a la adaptación a los cambios en el entorno y un orgullo excesivo en la empresa (ego). Pasos inequívocos para pasar de un éxito rotundo a un profundo fracaso, fracaso que estás a tiempo de conjurar.
Recuerden que esta columna es un espacio para el diálogo, así que espero sus comentarios y sugerencias en: julianpulidogomez2208@gmail.com o en @ContactoPulido
¡Excelente Fin de Semana!
*El autor cuenta con 20 años de experiencia en temas de Dirección de Personal y Talento Humano, tanto en el sector gubernamental como en la IP. Maestro en Administración Pública (INAP)
